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HR如何听见炮声?

时间:2020-02-13 点击次数:1100


 一 

“听得见炮声”怎么来的?


在华为,一线市场部门为了拿到大单,当人手不足时,它们会向二线要专家进行项目支持或要资源进行交付等,这被形象地称为“一线呼唤炮火”。


“一线呼唤炮火”后来演变为“让听得见炮声的人做决策”,这个说法都是源自任正非。


第一次出现这个提法是2007年,任正非在英国代表处讲话时提到,“为了更好地服务客户,我们把“指挥所”建到听得到炮声的地方,把计划预算核算权力、销售决策权力授予一线,让听得见炮声的人来决策。打不打仗,客户决定;怎么打仗,前方说了算。


在2009年1月,任正非在华为销服体系奋斗颁奖大会上,发表长篇大论《让听得见炮声的人做决策》,结合华为当时组织变革背景,敲定了 “谁来呼唤炮声”,定义了“什么是炮火”,于是,“让听得见炮声的人决策”从此开始流行。


所谓“一线炮声”,是指来自市场一线的客户需求,竞争对手的情报和资源、市场环境等。


所谓“炮火”,是指华为的各种资源,包括团队人员、支撑人员、成本、物流、设备等。


而“听得见炮火的人”指的是与客户紧密接触的团队,包括销售人员、售前技术人员、售后技术人员等。


 二 

“听得见炮声”如何理解?


我们来讲一个故事。


华为一个13级的一线小员工,因为需要项目资源,在三更半夜拨打机关里一个他不认识的21级干部的电话,而且,对方还得接这个电话,这就是“呼唤炮火”的真实案例。


13级是什么概念?这是华为知识型员工的起点,比如通过校招进入华为的应届生,工作满一年,职级可默认调为13级。21级是什么概念?在华为没有经历15年以上的历练,且为华为做出卓越贡献,很难达到这个级别。


这位“小员工”如何呼唤21级机关干部?主要是通过电话的。


曾经有人评选最具华为特色的“内部黑话”,“Welcome to join the conference”这句话得票最多。因为,华为人在全球开展业务,一线和后端沟通只能通过越洋电话会议,“Welcome to join the conference”是华为电话会议系统第一句话。华为人听这句话都听到耳朵长茧了。


华为的电话会议很有意思,一开始可能只有3个人在开,两小时后,在线的可能已经有12个人了。为什么?一线向你的部门求助,你说只能提供部分资源,其他资源还需要某某部门配合,于是一线会议召集者会把你说的那个部门的负责人也“拉上线”, 当下就把资源确定下来。


回到13级小员工的例子,当这个电话会议快结束时,这位小员工会说:“感谢家里各位兄弟的支持,我稍后写一份纪要,抄送给各位,大家明早回到部门,就把资源落实一下。”在华为,有一个不成文的规则:会议纪要具有法律效力,电子邮件就是命令。


是谁,赋予一个13级的小员工这样的“越级”指挥权?是组织!


任正非说:“我也不知道一线要多少资源合适,只能让听得见炮声的人呼唤炮火,因为他离客户最近,大家先听他的,选择先相信他,我们事后复盘时发现浪费弹药了,再‘秋后算账’、总结经验就好。


另外,华为为什么把二线叫“机关人员”,而不叫“总部人员”, 任正非认为,华为“家里没有矿”,所有的价值都是客户创造的,必须给予一线足够的权力,二线只能是服务一线的“机关”,二线员工不能高高在上,更不能指手画脚,在心理上把二线人员的自豪感打掉。


总结一下,任正非提出“听得见炮声”的两个背景是:


1、跨界学习美军特种部队


任正非以美军在阿富汗的特种部队来举例。以前前线的连长指挥不了炮兵,需要报告师部请求支援,等到师部下命令后炮兵才会行动,作战效率很低。


为了解决这种弊端,美军建立了一种“呼唤炮火”的体系,即前线三人一组,包括一名信息情报专家、一名火力炸弹专家、一名战斗专家。


“呼唤炮火”的体系的好处是,三人小组彼此熟悉,当发现目标后,信息专家利用先进的工具确定敌人的集群、目标、方向、装备等,炸弹专家配置炸弹、火力,计算出必要的作战方式,按授权许可度,用通信呼唤炮火,不再通过上报等待上级决策。


任正非说,传统战争是机械化集团军作战,现代化战争是“班长的战争”,华为的组织架构就是适应现代化作战方式的转型, “班长”将有更高的作战能动性和更广的作战半径,以及更高效的炮火支援。


2、建立的华为铁三角作战单元


以北非地区部为例,华为借鉴“美军三人小组”模式,在一线形成面向客户的“铁三角”作战单元。“铁三角”的精髓就是为了目标而打破功能壁垒,形成以项目为中心的团队运作模式。


所谓铁三角,表现为以客户经理、解决方案专家、交付专家组成工作团队,在授权范围内,“铁三角”不需要代表处批准就可以执行。


通过这种模式,华为将公司主要资源用在了找目标、找机会,并将机会转化成结果上。后方先进设备、优质资源保障前线发现目标和机会时能够及时发挥作用,提供高效支持,改变了拥有资源的人指挥战争、拥兵自重的弊端。


总之,华为强调“让听得见炮火的人呼叫炮火”,期待在资源有限的情况下,优先、科学、快速地发射炮火,为公司获取最大收益,而不是简单对一线团队进行放权。


 三 

如何落地“听得见炮声”?


“让听得见炮声的人做决策”理解起来并不难,但想要实现这个目标,需要构建一系列科学合理的组织体系来保证实施,至少有四个维度。


1、能真正听到见炮火


公司要增加“能听到炮火”一线团队编制,保证更多的信息和情报来源于市场,来源于客户,保证及时、准确地反馈市场内部的任何变化,而不只是靠组织内部逻辑推演。


2能听懂炮火的人


公司需要培养出来“能听懂炮火”的人,这些人就是华为所说的少将连长,而不是简单按照领导命令执行的人,他们英勇善战,而且还具备培养并锻炼队员的能力,高效调动资源的能力,与客户的强大的沟通力,敏锐的商业嗅觉等等。


3有呼叫炮火的权力


公司除了需要培养出来“能听懂炮火”的人,还就要赋予这些人“呼叫炮火”对等的权力,做好对授权数量、类型、大小、使用效率等方面的规划和管理,既不能不放权,也不能全放权。


4炮火呼之即来


此外,“炮火呼之即来”即来体现了企业的及时响应能力,执行力和资源拉通能力,让赋予的权力发挥出最大作用,为企业带来更大收益。


总之,企业想要构建一个这样的高效用体系,就必须打破固有体系的束缚,优化工作效率,并保证体系能够高效、及时、准确地运行,从而逐步实现公司现有的用人机制的变革,为企业实现发展目标。


是所有企业,所有人都要“听得见炮声”吗?

不一定。

 

马云说:“让听得见炮声的人做决策,这是任正非讲的。但是,假如大部分的决策真是听着炮声的人做的,那就乱套了,要司令干什么,把司令开除掉算了。全是士兵做决策,这是理想主义。


马云的意思是说,做决策还是领导者的责任,领导要敢于承担责任,敢于拍板,一个企业全是自下而上搞不好,全是自上而下也搞不好。


 

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